作者：胡展赫
出版社：天津人民出版社
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爆款思维试读：
前言
爆款是一种极端的意志力，是一种信仰，是整个企业运转的灵魂！爆款正成为这个时代的商业法则；做爆款则是每家企业都要面临的生死抉择。
爆款是一个信条，相不相信、有没有魄力只做一个单品，做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资源太分散会导致参与感难于展开。爆款思维是互联网时代必备的产品思维。
在移动互联网时代，爆款代表着专注某一类用户，代表着以用户思维为导向的设计、研发、生产与销售，代表着真的找到了用户的痛点，代表着一款产品可以干到几个亿甚至几十亿。爆款思维不仅是对互联网思维在认知基础上的升华，更是打造并孵化爆品的理念。“爆款”一词源于淘宝网，原本只是淘宝商户的营销手段，后来被发展归纳为“爆款思维”，即生产企业将资源聚焦到较少的产品，以近乎偏执的态度，打造出能让客户“尖叫”、口碑一流的产品，并迅速占领市场。“爆款”出身看似潮味儿十足，但在诸如苹果iPhone、腾讯微信、宜家家居等大牌明星产品身上，都能隐隐看到它的影子。
如何用“爆款思维”来打造能让人难忘、让客户“尖叫”的产品呢？仔细分析“爆款”盛行的原因，除互联网普及、新媒体崛起等外部因素外，本质上仍要归功于产品自身注重客户体验、硬实力不俗。所以，用“爆款思维”打造大众认可的产品，要做到以下三个方面：
第一，追求完美的产品品质。“爆款”的创造者几乎都带有偏执个性，“不疯魔、不成活”，极致追求产品的完美。
如西贝餐饮对制作张爷爷挂面，就要求“面粉用最贵的（内蒙古）河套（地区出产的）雪花粉，老鸡熬汤要超过5小时，西红柿必须发酵，（面条）上桌时面汤的理想温度为57摄氏度，鸡蛋还要是圆的”。对产品品质的追求不达完美誓不罢休，只有这样才能做到没有瑕疵。
第二，具备独有的特色产品。特色产品界定了与同业的区别，可以达到“让人一下子记住你”的效果，如果说卓越的产品品质是用“爆款”产生“尖叫”的基础，那么特色就是“尖叫”的来源。
京东商城靠卖电脑和家电起家，这是它的特色，让客户知道“买电脑家电上京东网”，后起的唯品会、1号店、顺丰优选也都采用了同样的策略，均取得不凡的成功。
第三，呈现差异化的个性服务。“爆款”注重客户体验，只有体验感觉大大超过期望值，才会集聚口碑。而体验是建立在客户心理感受上的，服务体验如何，完全取决于他们自身。
因此，企业需要研究客户心理，向客户提供差异化的个性服务。
在《爆款思维》一书中，剖析了打造爆品的有效策略和常见成功与失败的案例，指明了传统工业时代爆品和互联网时代爆品的本质区别：一个是基于渠道利益分配的产物，一个是基于用户需求的流量导入；为众多传统企业转型提供了可靠的路径和参考。第一章尖叫点思维
再强大的企业，资源也是有限的，也需要在合适的时间和合适的地点，汇聚核心资源，在向上突破的关键点上实施定点引爆，这就是爆点。爆点思维要求带给用户超值的预期，让其尖叫，而不仅仅是满意。1．爆款界的集大成者优衣库
把爆款思维运用到销售中，就会产生“爆款产品”。爆款是指在商品销售中，供不应求，销售量很高的商品。也被称为牛品、爆款商品、爆款宝贝、人气宝贝、热卖商品等，广泛应用于网店，实物店铺。
很多人会发现，有某款商品，或许并没有做什么推广，但是当它卖出几件之后，后面的成交就变得越来越多，而且越来越容易。成交量越大的商品，后面的销售情况就会更好，这就是“爆款”的雏形。
买的人多自然是好的商品，这就是消费者的从众心理，也就是我们俗话说的“随大流”。尤其在网购的环境下，商品的展示只是给消费者一种视觉或者听觉上的展示，并不像传统的买卖活动那样，可以接触到实物，然后判断其好坏。
这样，买家可以获得的商品信息就相对较少，很大一部分信息都是根据商品的描述和产品图片获得的。但是由于很多商品的描述和展示图片大同小异，所以在相比之下，买家更倾向于听取第三方的意见，因为之前购买并使用过此商品的人们的评价是最中肯的。
故此，有更多人购买和更多人评价的商品往往更容易得到消费者的青睐，从而进一步地提升销量，慢慢形成了“爆款”。
打造“爆款”的目的，并不是要通过爆款来获得超额利润，而是要爆款扮演一个“催化剂”的角色，可以为店铺吸引更多的客流量，把将要“爆款”的商品更好地呈现在消费者面前，刺激买家的购买欲望，促进了成交。
优衣库是爆款界的集大成者。如果你想玩爆款的话，优衣库毫无疑问是一个很好的学习对象。售价仅为1900日元的摇粒绒外套是优衣库的超级爆款。
这种外套在2000年前后由优衣库推出，随后风靡日本甚至全球市场。这款外套推动优衣库在1999年到2001年的三年里，连续实现收破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。
其实，只需要两个简单的算术就能理解优衣库的商业逻辑：
30万÷30÷1900≈5
46769÷365÷5≈26
其中，“30万”指日本厚生劳动省发布的2000年日本普通劳动者的月均工资为30万日元，“1900”是指摇粒绒外套的日元单价。第一个算术的意思是一个日本普通劳动者一天的收入大约可以购买5件优衣库的摇粒绒外套。“46769”指的是国家统计局发布的2012年我国城镇单位就业人员的平均工资为46769元/年。第二个算术的意思是以购买力平价计，“中国版优衣库”的摇粒绒外套的价格为每件26元。
当然，上述估算我们做了诸多简化。比如说应该考虑城乡的差异、中日两国税制的差异、居民消费习惯的差异等种种因素。但谁都不能否认的是，优衣库的衣服放在日本市场实在是太便宜了。
我们暂且不妨想当然地认为，在中国，把质量尚可的26元的摇粒绒外套卖到风靡全国不算难事。但是谁有信心能从这26元的标签价格里面挤出利润来？但优衣库做到了。
正因如此，优衣库毫无疑问是一家成功的企业，在截止到2013年8月31日的这一财年里，优衣库的收入突破1万亿日元，优衣库的净利润也达到了900亿日元。而创始人柳井正借助优衣库的成功稳坐日本首富的位置。
答案非常简单，即便售价只有1900日元，优衣库的毛利仍然高达50％。1900日元、26元人民币、50％毛利，在牢记这些数据的前提下，我们再来揣摩优衣库的发展策略：
优衣库的目标是制造出所有人都可以穿的基本款衣服。优衣库每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模的服装品牌的SKU都能过万。
20世纪90年代，恰逢中国制造走向世界，优衣库不失时机地把制造业务全部转移到了中国，而当今中国的人口红利日渐消褪，现在优衣库正在考虑把生产基地往东南亚国家转移；优衣库的工厂只有70家左右，而其他服装巨头的供应商都超过1000家；面料一直是优衣库产品研发的重中之重，继摇粒绒外套之后，优衣库又先后推出了羊绒衫、HEATTECH、超轻薄羽绒服等基于面料的流行服装；优衣库的早期业态是郊区工厂店。
不难发现，优衣库的所有发展策略都集中指向一点：从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，利用品牌号召力和研发投入降低产品开发失败的风险，将效率发挥到极致，从而也把价格降低到极致。
了解了以上背景，我们再来归纳优衣库的成功秘诀：它只不过是一台高效运转的爆款制造机。与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同，优衣库的爆款销量可以达到上亿件，只是这种爆款要隔几年才能遇到一次。但优衣库的常规单品的平均销量也都在百万件级别。2．不断引发用户尖叫的小米
雷军一直用两点极致的标准来衡量小米的行为：第一是用户会不会为小米的产品尖叫；第二是用户会不会真心地把小米的产品推荐给朋友。因此，在产品方面，雷军通过精益求精，以及“顶配”“首发”“低价”这样的词语来不断引发用户的尖叫。
小米到目前为止发布了三代手机，每一代在当时都是采用业界的最高配置，即“抢首发”的策略。因为首发，用户会为能够拥有这样一台手机而感到满足，甚至是可以用来炫耀的。
小米1采用的就是国内首家双核1.5G芯片，定价只有1999元的中档价位，性价比超出消费者的预期。小米手机因此而一炮打响，产生了“用户尖叫”的效应，而且供不应求。
之后，小米2主打的是发烧级四核高性能芯片，首款28纳米芯片，并在当时主流机器的内在都是1G的时候，小米2将内存标准提升到2G。
作为当时的“最高配置”，价格依然是1999元的中档价位。小米营造的这种“尖叫”慢慢形成一种惯性，以至于后来的红米、小米3、小米机顶盒、小米电视等一个个新品上世时，都出现供不应求的火爆局面。
2013年9月5日当天，NVIDIA创始人兼CEO黄仁勋受邀为雷军站台，介绍小米3采用的Tegra4处理器，在这场五分钟的登台秀中，黄仁勋非常善于调动现场的气氛，不过，最后看看，只有两句话含金量最高：一是Tegra4是目前全球最快的四核处理器；二是选择小米首发。
在随后对高通的介绍中，雷军一开始就拿出了三星的Galaxy Note3作为靶子，对方采用了高通的骁龙8974处理器，小米不会与之相同，而是要一个更快的、能够首发的产品，于是就出现了8974AB版本的骁龙处理器。
除了定位之外，另外一柄让用户尖叫的利器是定价。据称，一到要开会讨论新产品的定价时，雷军会先提出一个价格，然后仔细观察与会者的脸色变化。
最初，小米电视的定价在3999元，很多员工觉得这个价格很有诚意，也足够吸引人，但雷军看完众人反应之后，觉得还不够能够引发尖叫，最终又降了1000元。
还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本，一个版本是MIUI2.3、在早期安卓操作系统界面很差劲的时候，小米的设计团队做了大量工作改进，对安卓系统做了相应的修改、优化、美化等，符合国人使用。
另一个版本是V5、从5个主要的核心应用，18个小工具，8个主要的生态系统，包括浏览器、应用商店、主题商店，在线音乐、在线视频、读书等，进行了用户体验的全面优化。
但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，比如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC（简称近距离无线通讯技术），小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡，能否通过手机把钱包里的这些卡整合起来。
MIUI负责人洪锋认为，“尖叫很重要，但是一年让你尖叫一两次就够了，长久以来让你会心微笑更重要。说得俗一些，因为MIUI产品是和手机一起，没有自己独特的生存压力，我经常跟产品经理打个比喻，就是你做的是一个大奶产品，你的心态更平和一些，就是让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态，而不是去炫耀。”
除此之外，雷军还坚持认为，在今天浮躁的移动互联网世界里，如果你想做成点事，最好静悄悄地低调去做，做出超出用户预期的东西。如果你做了很多广告吹嘘产品，把用户的胃口吊得很高，而实际产品达不到预期，最后用户一定会很失望的。
口碑好不好，并不单纯在于那个地方或者产品的品质究竟怎么样，而在于用户的预期有多高，口碑的真谛就是超越用户的期望值。
2009年，亚马逊花了8.47亿美金收购了一家卖鞋网站Zappo，雷军刚刚得到这个消息时十分惊讶：凭什么它能值这么多钱？他开始研究这家网站究竟有什么奇特的地方。经过一段时间的了解之后，结果简单得让雷军自己都有些意外。
原来，这家网站最大的利器就是很会调整用户的预期，让用户不断地发出“wow”的惊叹。他们承诺用户，交易成功之后，鞋子会在4天之内送达，但是实际上用户在隔天就能收到鞋子。
并且，在这家网站买鞋的用户还能享受一项特权：买一双鞋可以试用三双鞋，然后将不合适的寄回来，当然这是免费的，而这些都是史无前例的。
这家网站的聪明之处不在于能在两天之内将鞋子送到，而是告诉用户需要等待4天的时间，而不是两天，所以提前收到鞋子的用户同时还收到了一份惊喜。
雷军听说迪拜的太平洋帆船酒店是全世界最好的酒店，于是，他在一次游迪拜的过程中便决定顺道去那里看看，结果却使他大失所望：整座酒店金碧辉煌的装饰让他感觉很土，他在心中产生了一个大大的问号：这就是传说中全球最好的酒店？这就是排名全球第一第二的酒店？为什么去了帆船酒店的感觉甚至比去海底捞火锅店还要糟糕？人人都知道海底捞是个因为人多而乱糟糟的地方。
但是海底捞真的比帆船酒店好吗？他发现，这其实是因为自己对帆船酒店和海底捞的期望不一样。因为海底捞的地理位置都很一般，人们不会对它抱太高的希望，但是帆船酒店是全世界数一数二的酒店，那里应该让自己有超乎寻常的不一般的体验。正是因为带着这样的期望，所以就很难满足。这或许就是人们常说的希望越大，失望越大吧。
口碑好不好，并不单纯在于那个地方或者产品的品质究竟怎么样，而在于用户的预期有多高，口碑的真谛就是超越用户的期望值。
这给了雷军很好的借鉴，虽然做到这一点确实不容易。雷军准备创办小米科技时已经是IT圈子中的名宿，一旦他出来创业，人们对他的期望值又怎么会低呢？
这个时候，雷军深知，在产品还不成熟的情况下过度宣传，会让用户期望值太高，对产品的口碑没有好处。相反，低调推出产品，让用户超出他本来的期望值，反而会收获好的口碑，打造好的产品形象。
于是，在小米科技创办的时候，雷军做了不少保密工作。刚刚开始组建团队，雷军每见一个人，最后说的一句话都是：“这件事情暂时保密！严格保密！”
当几十个人将第一款产品做出来之后，他并没有按套路出牌去打广告，而是带头领着一堆人跑去在几个论坛里发了几张帖子。此时谁也不知道这个产品是软件领域的元老做出来的，一时间，很多人都觉得这软件做得真好，竟然形成了庞大的“米粉”队伍。
单单靠着口口相传的力量，这款产品很快就传到了全世界，甚至还有一个美国博客站提名让雷军团队做年度产品。
其实得到这个褒奖的雷军有些汗颜：若是大张旗鼓地做产品，不一定能有这样的效果。“其实还是因为别人不知道，用户没有预期，所以一出来就感觉有些意外和惊喜，觉得这个产品很好。”他说。
说到这里，不得不提起小米手机预售过程中一个小小的插曲。当时，按照小米科技当初的规模，税务机关每次只给他们开四五本发票，也就是两百来张。这样一来，每卖出两百部手机，财务人员就要到税务机关去拿一次发票。
但是小米手机的销量却大大超出了预期，平均每天卖出1.2万部。即便财务人员一直往税务机关跑，发票也是远远不够用的。
结果，很多用户收到的小米手机都没有附带发票，有人开始怀疑小米科技偷税漏税。雷军和公司的高管拿着证明材料和税务机关沟通了好几个月，税务机关才批准他们自己打印发票。于是，一群人匆匆忙忙弄来了16台高速打印机，夜以继日地打了十几天才将发票打印完，并且寄给先前买了手机的用户。
雷军想，中国商业的服务水平现在还很低，还有很大的改善空间，自己或许应该利用这次机会，做好服务。
于是，雷军便和小米团队一起制作了一款温情脉脉的贺卡，上面画着可爱的米兔形象，并附上了一句话：让你久等了！亲，对不起！然后将贺卡、手机贴膜连同发票一起特快传递了出去。
本来还怀疑小米科技偷税漏税的用户收到信之后感动得不得了，立即到微博上分享了这件事情。有的用户听说还有贺卡和手机贴膜，将垃圾桶翻了个遍——他将信扔掉了！
这样一来，小米不但将原来因欠着发票给用户造成的不良印象消除了，而且还赢得了很多人的理解和支持。接着，雷军再接再厉，推出了感恩回馈活动，专门为前30万小米手机用户制作了感恩卡，还无条件赠送他们每人一张100元购物券。
结果，用户的反馈非常好，很多人都在微博上留言说：真没想到，买了小米手机还能享受这样的待遇，竟然还有100元购物券！这一切都远远超出了用户的预期，他们很乐意将这件事情和身边的人分享，从而使米粉的队伍不断壮大。
这样的推广手法，不光节省了小米手机市场营销的费用，而且还能使雷军团队看出产品对于用户真正的吸引力所在。“在互联网上，刚刚开始时最重要的不是大规模地做广告，而是做好搜索引擎优化和病毒式营销，尽量压下用户的预期值，专心做好产品，让产品说话。”雷军说。“一个公司最好的评价是用户口碑，用户口碑是一个公司能够长期生存并发展的生命线。一个公司想要处理负面影响，需要花很多的时间和资金，况且未必能消除影响。但是用户口碑会很快将公司的形象传播出去，用户口碑是电商行业的生存底限。”
在小米内部，雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机的过程中，无论遇到任何问题，无论是硬件还是软件，无论是使用方法或使用技巧的问题，还是产品本身出现了Bug（故障），都要以解决问题的思路，用心地去帮助朋友。
值得一提的是，在用户与口碑的建立上，雷军特别着重强调“人不如旧”的概念。他说：“做天使投资时，我总会给老朋友便宜一点的价格。第一次跟着投资的人永远最贵。这样，朋友得了实惠，而想要进入这个圈子的新人，贵的价格就是新人的入场券，对用户也是一样。别人都是老用户不停收费，新用户免费。为什么我们不能给老用户免费，对新用户收费呢？这样可能会放慢产品扩张的速度，但照顾好老用户之后，带来的是更加持久的品牌生命力。”
也因此，雷军一直要求小米要相信用户，相信用户口碑，相信一个超级忠诚的用户，能够带来更多的用户。正是这样的极致的产品思维，雷军才让小米一直拥有很高的用户满意度以及良好的用户口碑。3．宝洁让产品不断适应消费者
创建于1937年的美国宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司，它所经营的三百多个品牌的产品畅销一百四十多个国家和地区，产品包括洗发、护发、化妆品、婴儿护理品、妇女卫生用品等。
宝洁的成功就在于其能够通过广泛的市场调查、科学的市场细分方法，全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需求。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。
在创业之初，宝洁公司的两位创始人看到当时美国生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。
为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要美，二是形状要美。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。
美国人信基督，他们就利用《圣经》中的一段话：“来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气！”给自己的肥皂取名“象牙”牌。
为了打开“象牙”肥皂的销路，宝洁公司请来了美国当时著名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，做出权威性的报告，并把关键数字打入广告中，让消费者心服口服。
很快“象牙”牌肥皂享誉全美以至全世界。当宝洁把在美国畅销的洗衣精投向欧洲市场时，很快受阻，经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快就会从底部流出。
不久，宝洁就设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。这种“威液球”很快成为畅销欧洲的产品。
对中国市场的占领也是一样，宝洁针对东方人对头发格外注意的习俗，就把洗发用品作为打开中国市场的先头部队，与香港、广州的三家企业合资成立了广州宝洁公司，生产多种品牌的洗发精。之后宝洁生产的香皂、牙膏、食品等都因销售地区的不同，而在香味、成分、包装方面有所差异。
配合产品策略，宝洁自20世纪50年代起相继在欧洲、东南亚、拉丁美洲等地建立了外销事业部和科技中心。
为了使产品更贴近顾客，宝洁非常注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”和查询电话制度。
一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。
查询电话制度则要求每天有50位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出适合顾客需要的新产品。低热量、不含胆固醇的名牌保健食品欧力宝就是受顾客的启发开发出来的。
如今，进入21世纪，宝洁仍将深入细致的市场调研，作为其营销的基础，宝洁为此确立了三大原则：（1）要推出的产品在测试阶段就要比竞争者具有明显的优势。（2）尽早发现一个消费趋势并引导消费者消费。（3）对消费者需求和偏好进行细致的监测，为了深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了庞大的消费行为数据库和完善的市场调研系统，帮助企业一开始就了解中国人的需求及生活习惯。比如，他们洗头及刷牙的方式，对目前产品的意见以及喜欢什么样的宣传等。
把握市场需要，不断推陈出新，是企业竞争胜利的关键所在。尤其对那些只经营单一产品的企业而言，不断推出迎合目标顾客口味、具有时尚概念的新产品，能够使企业在同行业中总处于领先地位，领导消费潮流，并总能以最快的速度，成功地攫取最多的市场利润。
宝洁公司之所以能得心应手地运用各种营销策略，关键是抓住了让产品适应消费者这一主旨。“拥有了顾客，才是拥有了产品，拥有了市场”，宝洁深谙这一道理。4．花王的成功在于信息研究
在日本，多数企业的市场战略是对现有产品的更新换代和市场促销。然而，花王却采取了另一种市场战略。
他们认为：市场永远存在机会，消费者的需求在不断变化，企业之间的竞争现在就看谁能发现需求的新趋势和新特点。
为此，花王专门成立了“生活科学研究所”，从企业各处调来上百名经济专家和市场调研的能手，总经理常盘文克对他们说：“你们的工作就是挖掘和发现新的需求，你们要为整个企业的发展迈出关键的第一步。”
研究所每年都要定期根据不同的年龄层发放调查问卷，问答项目达几百个，而且十分具体。他们把回收的各种答案存入计算机，用于新产品的开发。
现在，研究所每个月要增加近一万个来自消费者的信息。另一层次的调查是邀请消费者担当“商品顾问”，让他们试用花王的新产品，然后“鸡蛋里挑骨头”，从他们那里收集各种改进的意见。
来自消费者的信息成千上万，如何分析研究、取其精华，花王有其独特的方法。他们把所有信息分为两类：一类是期望值高的信息，即希望商品达到某种程度，或希望某种新产品；另一类是具体的改进建议。
花王十分重视前者，这类信息虽然没有具体意见，甚至很模糊，却反映了消费者的期望，是新产品开发的重要启示，而具体的改进意见一旦和高期望值信息结合起来，则能起到锦上添花的作用。
在日本市场最畅销的产品——“多角度清扫器”就是这两类信息结合的产物。清扫用具迄今为止是笤帚和吸尘器的天下，但“花王”在调查中发现，消费者不仅对笤帚早已不满意，对吸尘器也颇有微词，比如后盖喷气使灰尘扬起，电线妨碍不能自由移动，最麻烦的是一些角落、缝隙、床底很难清扫到，消费者多次反映希望有一种能伸到任何地方清扫的用具。
花王研究所集中了上百条有关信息，经过研究分析，提出了新产品的基本概念：多角度、无电线、不喷气、轻便等。几个月以后，新型的“多角度清扫器”终于问世，其销售量突飞猛进。
信息研究的作用在于通过信息把企业与消费者联系起来，这些信息用来帮助经理们分析市场需求，辨别和界定市场营销机会和问题，从而制订出合乎市场需求的市场营销方案。
花王之所以能一举成功，主要归功于它在新产品上市前的信息调查。花王专门成立的“生活科学研究所”作为信息系统为企业收集并筛选出最有价值的信息，其中“多角度清扫器”抓住了市场机会，弥补了消费者需求的市场空白，它的成功验证了信息研究对企业举足轻重的作用。5．“鳄鱼恤”的市场细分策略
香港有名的“鳄鱼恤”以拥有琳琅满目的花色品种、新颖优质的面料和精巧的做工而成名，它的每一种产品都针对不同的目标群，走进“鳄鱼恤专卖店”，你总能从中找出一件你最喜爱的衣服。
鳄鱼恤服装有限公司对消费者进行深入的调查分析，针对不同的消费者生产不同的服装，满足不同人群的需求，他们每生产一件服装，都知道那件服装是生产给哪一类人的。
比如，“鳄鱼恤”的男装就包括了休闲服、高尔夫、上班服三大系列，针对性相当强。
休闲服的色彩明快，既有“鳄鱼恤”的传统风格，又不失其活跃的一面，因而它的穿着对象多是年轻人，其面料舒适天然，感觉宽松自在，是外出旅行的必选之一；货品种类包括了全棉内衣裤、衬衣、T恤衫、袜子、毛衣、休闲西装、休闲裤、夹克衫等。
高尔夫系统以名贵线条和菱形格或“打高尔夫球”的图案为标志，用料讲究，穿着自然而舒适，因为打高尔夫球是一种高尚的运动，深受白领人士的喜爱，所以它的风格为高尚典雅。货品种类有T恤、夹克衫、毛衣、高尔夫运动裤等。
上班服是专为高级行政人士量身定做的，它精心细致的手工和得体的裁剪、时尚的设计，每一个细节都处理得一丝不苟，正符合高级行政人士的处事风格，因为它表现为传统、典雅、舒适、货品种类有夹克、风衣、大衣、皮夹克、皮大衣、羽绒服、内衣裤等。
针对“白领丽人”，“鳄鱼恤”所表现出的风格为清丽、妩媚。货品种类应有尽有，上班服有衬衣、T恤衫、西装、西装裙、西装裤、毛衣、毛背心、大衣、皮衣等，休闲系列有衬衣、T恤、休闲裤等。无论是职业女性还是休闲少女，都可以找到适合自己的“鳄鱼恤”服装。
童装系列要分年龄段。“鳄鱼宝宝”指是0—3岁的婴儿全棉装；4—13岁称作“鳄鱼仔”；14—18岁是中童装。
此外，还有各种皮制配包、钱包、皮带、领带夹、胸花、笔、手表等配饰。
鳄鱼恤服装有限公司深深了解，每种顾客都是一个小的细分市场，因此企业在生产前一定要首先进行调查进而细分市场，这也是它能成功的一个重要原因。“鳄鱼恤”之所以受欢迎，主要原因在于企业采取了有效的市场细分策略，每一个消费者，都可以从这些服装中找到一件自己喜欢的，并发自内心地说：“这一件是专为我制作的。”“鳄鱼恤”的实践也使同行业者意识到一件事情，即世界上没有标准化的消费者，因此也不应该只生产标准化的产品，企业生产每件产品，都应知道它的目标顾客是谁。第二章痛点思维
一家希望在市场上保持领先的公司，最重要的工作之一，就是了解消费者的“痛点”，并缓解它们造成的痛苦，将痛点进行分类和组合，这就可能成为产品创新的源泉。如何找到用户最痛的那一根针。第一步：找到一级痛点那一针；第二步：找到1个痛点的名字；第三步：找到100个超级用户。1．痛点是一切产品的基础
一位保险销售员向女企业家推销保险。后者听完介绍后说：“有一回我在商城看到了一串白金钻石项链，的确很漂亮，可是30万元一套啊！这套项链我梦寐以求很久了，也去看过好几回了。当我准备付款买下时我问自己，不买会死吗？不会死。有别的东西代替吗？当然有。这次保险，我同样也要这样问自己。如果我不买保险，难道会死吗？”
听了女企业家的话，保险销售员回答说：“人不买保险不会死，但如果死的时候会死得很惨。当然不是你死得惨而是那些依靠你的人会很惨。因为你死后你是什么都不需要了，但是活着的人呢，他们万事艰难，什么都需要。保险是唯一能让他们获得最大保障的方法，没有任何东西可以替代。”这一番话，成功地说服对方买了保险。
保险销售员找到了客户的痛点。有时候，极力向客户渲染“不买某件产品的痛苦”，而不是像传统营销方式那样总是推崇“购买产品能得到的良好体验”，反而更能取得意想不到的效果。
移动电话并不是苹果公司发明的，但是，乔布斯认识到，消除消费者的“痛点”，也就是制造更好的手机，改善消费者的生活。而后，我们看到的结果是，一个以消除消费者的“痛点”为主导的苹果，颠覆了一个以产品功能为导向的诺基亚。
乔布斯就曾经提到，他们一开始并没有想到一定要制造一个iPhone，而是他和公司高管每天坐在一起经常抱怨他们有多痛恨自己的手机时，他们意识到，公司的消费者可能也有同样的问题。
一款产品的成功往往来源于对用户真实需求和场景细节的深刻理解。比如，QQ诞生初期之所以击败了更早流行的舶来品ICQ，正缘于其一项关键性创新：ICQ当初将用户资料、好友关系等数据都保存在客户端即电脑上，但在2000年前后的中国，用户上网环境多为网吧，一旦换台电脑所有好友就都消失不见了，而QQ做出的改变就是将所有资料都保存到服务器上，让用户无需再担心这一点。
现在看来，这是个非常容易得出的洞察，不是吗？但轻易得出的事后往往忽略了那些真正在背后起作用的因素：产品经理对未知世界的好奇心，对那些看似不起眼细节的敏锐捕捉等。从一线产品经理的独特视角出发，深度观察三四线地区用户对于移动互联网的需求痛点。
有人调查中国最活跃的手机用户有几个品牌，苹果、小米，还有三星Note，有的人做深入调研时，做产品经理一定要知道得女人者得天下，你搞定女生用户就能搞定大部分用户王国。产品调查女生为什么会用三星Note手机，因为Note手机能让女生显得脸小，这是一个很痛点的需求。
优秀的产品经理往往比普通用户对产品本身更加敏感。他们多数会体验更多的应用，也善于从散布的案例中归纳出用户潜藏的呼声。
作为产品的运营和设计者，他们又有渴望、有激情、有机会将自己对产品的体察，将既有产品不完美或者未能解决的问题的感受融入到自己的产品中。
一家希望在市场上保持领先的公司，最重要的工作之一，就是了解消费者的“痛点”，并缓解它们造成的痛苦，将痛点进行分类和组合，这就可能成为产品创新的源泉。2．顾客的痛苦是最终的可再生资源
创业者怎样在产品和服务存在之前，就能确认顾客会买账呢？为了回答这个问题，需要先回答另一个问题：为什么人们会买账？这里有两个最基础的答案，人们通常把钱花在两件事上：
第一，他们经常把钱花在对抗痛苦上；
第二，他们把钱花在追求享乐上。
将痛苦和快乐按这样的次序摆在一起是有原因的。所有事都是平等的，当一个痛苦或问题越是深刻沉重，你就越有可能找到一个对抗它的办法。而越能对抗这个痛苦，顾客就越快地购买。
从创业者的角度来看，这意味着“做痛苦的生意”常常要比“做快乐的生意”要好。解决痛苦的生意往往在持久力上也要更好一些。
创业者常在最后将“顾客之痛”作为“顾客需求”或“顾客问题”的代名词。当我们在卖电动小工具或新款衣服的时候以“舒缓顾客之痛”为名，或许有些言过其实和讽刺。但强调“顾客之痛”而不是强调需要或喜好也是为了说明一点：顾客是人。
他们通过经验的棱镜去感受世界。他们能感受到什么事物在挑战或干扰他们——对，他们的痛苦在干扰他们。但人们却常常想不到解决痛苦的方案——这就是建立在痛苦之上的需要。
所以，把眼光投向痛苦。想想那些让人民感到不安、沮丧、紧急或难受的事。然后带着这些清楚的认识并铭记于心的痛苦，开发治疗的方法，并将开发的重点放在“康复痊愈”上。当你尝试去投入一次创业风险，“让痛苦消失”可以作为你的指导。
除此之外，你需要关注的不仅是辨认痛点是什么，还要想清楚人们什么时候认为这个需要是最迫切的。比起解决一些没那么严重的事，解决一个当前剧烈的痛点会更有卖点。举个例子，卖阿司匹林从来都会比卖维生素容易。
而人类对终止疼痛的渴望，同样适用于企业客户。
企业普遍在努力做两件事：增加销售量和减少成本。如果你可以让企业客户寻找新市场，制作新产品或甚至可以提高现有产品的价格，那么你就在增加销售量方面解决了他们的痛苦。如果你可以为企业客户提供一个创新的方法帮他们管理劳动力，建立基础架构，那么你就在减少成本上解决了他们的痛苦。
最后一样要考虑的事，是顾客与最终产品使用者并不一定要是同一个人。如果你卖游戏或玩具，你的用户往往是孩子，但实际上那些买下你产品的顾客却很可能是孩子的父母。同样的，如果你是Google的用户，但只有你用Google AdWords时，你才是Google的顾客。
如果你有一个新的创业想法，想验证是否抓住了顾客真正的痛点？这里有一个简单的方法：问自己，你是否可以用寥寥几句就能描述出你的公司所解决的痛点是什么？为什么别人需要在意这件事？同时，你是否可以用这个简单的解释让你的一位潜在顾客买你的账？
如果这些都可以的话，那么恭喜你。你已经比大部分创业者领先了。那些需要大段文字才能描述市场或说服潜在客户的创新者和创业者，可以说他们并没有将他们的业务充分提炼出来。
想想那些世界上最成功的公司，那些已经被我们作为标杆的公司。你或许能很快地讲出这些公司是做什么的，这往往也是他们解决的顾客之痛。
如果你不能阐明你正在舒缓的顾客之痛，这个事实是否致命呢？它最终可能会的，但它也可能只是意味着你的创业理念还没有完全成形。很多优秀的创业者通过无数次的迭代更新才想清楚他们产品的最佳用途。找到痛点也需要时间。
很多顾客的需求并不能被顾客自己完全理解或表达清楚。为什么要买一个iPod而不买没有这么贵的MP3播放器？为什么要开雷克萨斯而不是一辆丰田？为什么要在都是人造甜味剂的碳酸饮料里面挑特定的一个牌子？通常这些问题的答案和功能无关，更多和形象、感受和无形资产有关。
举个现实中的例子，服装品牌AF（Abercrombie＆Fitch）在2010年的时候总收入达到35亿美元。它的运动服装商店已有百年历史。是什么让它和其他竞争对手有所区隔呢？他们的重点不在于卖衣服，而是售卖生活方式和承诺。
走进店里，你能看到大画幅的印有穿着衣服的漂亮青年海报，加强你对AF的印象。你一直认为变好看需要痛苦的节食和锻炼？这家店给你的信息是，你真正需要的其实是一条120块美金的牛仔裤和一件70块美金的T恤衫。
当我们将无形资产的需求当作顾客痛苦的一部分时，我们容易变得愤世嫉俗。当然，有些无形资产的需求看起来很傻，但其中一部分是合情合理甚至是重要的。有时候作为一位创业者，需要懂得这些可能都是需要强调的最剧烈的痛。
创造性的突破往往会导致新的顾客痛点诞生。比如，没有人需要一台汽车直到有人开始生产汽车。没有人需要身份盗窃保护或信用监控直到有人创造了个人信用报告去解决借贷的问题。
苹果首次推出iPod的时候正值Napster的全盛时期，人们还可以免费地在互联网中分享音乐。但顾客对产品的广泛接纳可以说让苹果发现了一个未被满足的新需求：顾客希望能够快速、容易并相对便宜地获得想要的音乐，还有另一个需求可能对他们来说更重要——合法获取。所以iTunes诞生，并成为了苹果最成功的产品之一。
与此同时，苹果设计的iPod只能和耳机一起使用。用户可以以新的方式对音乐进行传输和播放，但却不能大声放出来分享。这又是一个新的痛点，所以很多其他公司开始开发iPod的配套硬件，例如外部扬声器和基座等。
所以，对趋势和创新提高警惕，但不要像其他创业者那样看到趋势便急急忙忙地做个copycat冲进市场，而是将眼光放在每个创业者产生的新痛点上，即使他提供的是和你产品无关的解决方案。你一定能找到些灵感，因为投资者常问创业者的一句话是：“用户的痛点在那里，你是如何解决的”。这句话的实质就是项目是否有市场需求，用户是否愿意买单（没有真正的免费，所谓的免费是用户拿时间和机会在买单）。
今天我们就聊聊如何寻找用户的需求。需求是分层次的，在不同的时期对需求的理解不同，我一般喜欢从把需求分成以下两个类型。
第一层需求——“止痛片”。
用户明显感觉有痛，渴望有一种产品或服务能帮他们解决问题。比如最近火得不行的打车软件，你就会经常听到有人抱怨打不到车，电话调度中心的效率低下。这类项目一出来，往往就会被接受，关键是解决方案有没有优势。
第二层需求——“糖果”。
用户已经习惯于已有的方式，没有感觉到有痛，需要你创造一种新的解决方案来优化他们的体验。比如ipad出来之前，人们就没想到需要这样的产品。但你看到这样的产品时，发现它提升了你许多用户体验，也提高了你某些工作和生活的效率。
许多人喜欢用“刚需论”来分析项目，但往往很难套用到所有项目上。比如说我们只知道预订电影票和KTV是刚需，但很难说清楚网上订电影票和网上订KTV是否是“刚需”。这时我们可以试试“糖果论”，分析一下网上预订是否比传统预订更有效率？
大家经常购买电影票时有等待过一个小时以上的体验，也有选不到好座位的情况。网上预订相比传统买票更让用户有确定性，让大家能在准确的时间在喜欢的位置看电影，而不需要傻等。所以网上订电影票提升了用户体验，这也是目前这块市场几家激励争夺的需求所在。
相比网上订KTV有没有提升用户的体验？传统方式都是直接去，或电话预订KTV。相比网上预订，目前我还真分析不出优化了用户的那块体验？没有提升用户体验或效率的事，用户为什么要买单？
谈谈最近看的一个项目，目标是汽车维修的新方式，提出“网上买件，网下修车”。故事大概是这样的，用户上他的网站去订购汽车配件、或维修保养服务，同时可以预约维护网点。创业团队都是资深的汽车行业玩家，所以通过自己的方式保证配件和服务的价格都有一定的竞争力。
他们也深知目前各个小修车行业务量和信任度不够的痛点，也成功吸引了一批线下的网点加盟。乍一听，是很漂亮的故事。
但我问了一个问题，真正会网上下单的人有多少？创业团队答曰：1％不到，目前主要还是电话在预约，他们正在努力引导客户网上下单。修车毫无疑问是刚需，电商也是业务的方向。似乎O2O的候车就成了刚需，那么这个项目的问题出现在哪里呢？
这个项目通过Online解决了用户需要的实惠标价和信任问题，算是刚需，但有两个关键难点没有解决。一是用户使用成本很高，他需要首先研究自己的汽车需要什么样的配件和服务。第二个难点是线下加盟点的SOP管理问题。最近看了不少服务业连锁类项目，发现这里面最难的还是做SOP，我们也相信这里面有不少商机，下次专门就这个写一篇。您有什么好的看法或解决方案也可探讨一下。
汽车后市场非常庞大，需要互联化的技术手段和互联化的管理思维来革新。这里面的痛点有很多，谁能解决好这些问题，谁就掌握了机会。另一个需要考虑的问题就是解决用户痛点或提升用户效率时，要考虑有没有带去额外的麻烦？这也决定了用户愿意为你产品或服务买单的成本。
找到用户痛在什么地方后，创业者所需要做的，就是专注。解决用户需求，不意味着复杂。抓住用户的这个痛点，用最极致、最低成本的方法帮助用户解决问题。有时就一个点，就可以让您的产品具有爆发性。3．让用户由“痛”变“痛快”
成功的互联网产品，无不都是满足了用户的一个或者多个痛点。微信一开始的成功源于它可以用语音发，这点利用了用户懒惰的特性，让用户用起来很方便，继而很爽。
QQ通讯录的成功源于它可以将通讯录同步到云端，在能进行批量处理通讯录的同时还避免了通讯录的丢失，因此用户用起来也必然很爽。
消费者确实需要新产品、新技术、新功能，但是创新一定要实实在在地从消费者的需求出发，产品设计理念应该是面向广大消费者的，要让消费者使用起来方便和放心，而不是一味地标新立异，制造一些不切实际、只有噱头没有实用性的产品。
寻找用户的需求和痛点，是在做产品的时候首要考虑的问题。你的产品满足了用户的哪些需求？用户用起来会不会很爽？如果你觉得找到了用户的痛点，那么就去看看你的产品是不是真的能让用户爽起来。
国外某网盘产品经理想设计一个网盘，但又不清楚产品能不能满足用户的需求。于是，他没有做任何与产品设计相关的工作，只是把此网盘的产品大概型态和操作流程拍了个视频放到网上，统计需要此网盘的用户数量，需求量达到一个数字级别后才开始进行产品设计和开发，这样就避免了产品设计出来后没有人用的恶果。
无独有偶，国内某皮鞋批发商，专门去各个皮鞋批发地拍摄各式各样的皮鞋照片，然后通过邮件等方式发给朋友、网友等，看看哪种皮鞋需求量最大。等有人想购买皮鞋时，这个批发商再去批发地购买，再邮购给终端用户。
这两个例子充分说明了：我们在设计产品的时候也应该知道，在着手做之前，应该要清楚这个产品成功的概率大不大，用户是不是喜欢，在有一定把握的时候再开始动工！
创新要为顾客带来价值，在流行创新的今天，只有为顾客带来价值的创新才能真正实现市场价值，也才能实现创新的最终目的。
2010年1月27日的苹果公司新品发布会上，当乔布斯穿着那套千年不变的黑衣蓝裤出现在人们眼前时，所有人都将目光聚焦在他手上那看似笔记本电脑，却更像个超大手机的东西。ipad，打破了所有人的眼球。
平板电脑，作为笔记本电脑的浓缩版，在之前的十年里三星、惠普、宏碁、联想甚至微软都曾经推出过，它的功能强大，试图取代笔记本电脑，但是在市场反映上却是不温不火。
可是，乔布斯成功了，“比笔记本电脑更具亲和力，比智能手机更强大”。这是乔布斯对ipad的定位。ipad可以打游戏，听音乐，画画，看电影，写点东西……它如此小巧，680克的重量，长不到25厘米，只有1.25厘米的厚度，像一本大书，你可以把它揣在包里，随时拿出来享用。
更重要的是，它解放了你的一只手，你只用一只手就可以完成对它的操控，很多购买者甚至将ipad带入厕所，ipad不仅让人重新衡量了上厕所的时间，更让人重新定义了笔记本电脑。
从消费者角度出发，洞悉消费者内心真正的需求，是在创新产品之前需要做的基础工作，只有这样，新技术才能从科研成果的陈列品中走出来，进入消费市场和大众生活，也才能为企业注入新的活力、带来新的盈利增长点。4．不要相信用户的嘴，相信他们的腿
福特汽车公司创始人亨利·福特说：如果在汽车时代早期询问客户有何需求，很多人可能都会回答说“要一匹跑得更快的马”。用户压根不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前时，乔布斯如是说。
一百多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下问。
福特：“你为什么需要一匹更快的马？”
客户：“因为可以跑得更快！”
福特：“你为什么需要跑得更快？”
客户：“因为这样我就可以更早地到达目的地。”
福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？”
客户：“用更短的时间、更快地到达目的地！”
然而，福特并没有往马场跑去，而是选择了制造汽车去满足客户的需求。
由于用户基于他们的阅历与认识，他们习惯把自己的需求套到现实中可实现的方法或物质中。所以，回答是一匹跑得更快的马，并不意味着这就是他们的需求。
福特是一个商业的天才，更是产品的天才。
他可以发现人们需要“更好的交通工具”这个大需求，并肯定了这个需求的渴望程度会随着社会交往的扩大越来越强，同时他也肯定了“更快的”这个用户的首要期望，结合这个期望开始思考。
然后，他又判断出汽车比火车有更低的成本，而且对于用户更有价值，将会替代火车。最后，他用“汽车”而不是“马”来实现需求、满足并超越期望，同时引导用户往下的进一步需求和期望，于是，他的商业回报自然而然地产生了。
很多人不能做到准确地分析客户需求，是造成上述尴尬局面的主要原因。那么，什么才是客户真正的需求？上面那个福特先生与“我要一匹更快的马”的故事很好地说明了这一点。
客户需求有显性需求和隐性需求两大类。我们通过市场调查得知的往往都是一些诸如“我要一匹更快的马”这类显性需求。客户的显性需求并不是客户的真正需求。
企业需要根据所收集的显性需求信息进行深度挖掘和捕获，以了解客户的隐性需求是什么，进而分析出客户的真正需求是什么（例如：用更短的时间、更快地到达目的地）。这就是一个需求分析的过程。
乔布斯所言：“我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。”实际上就是对客户隐性需求的深度挖掘，就是客户需求分析。
一个卓越的设计者，自己会作为用户的一部分深入了解他们，并带着用户一起走。听到“更快的马”以后，他们会先去考虑需求是“更好的交通”工具，然后再结合“更快的”这个主要期望，从而引导需求，并获取更丰厚更长久的商业利益和用户双赢。
洞察需求，其实就是在分辨“更快的马”这句话中，究竟“马”是需求？还是“更快”是需求？
现在，越来越多公司意识到，消费者参与是如此重要。互联网让服务商和消费者，生产制造商和消费者更加直接地对接在一起。厂商和服务商可以如此之近地接触消费者，这是前所未有的。消费者的喜好、反馈可以很快地通过网络来反映。
因为互联网，用户参与产品开发的方式变得更为简单，用户们可以加入产品设计群，对产品提出各种意见，参与的用户即是设计者，以后也会是产品的拥护者与购买者，以此来提高归属感。
魅族是国内做粉丝营销相对成功的企业，魅族成功的关键在于十分关注产品的开发与设计。“煤油”们可以直接与产品研发人员对话，说出自己的想法和意见，参与整个产品开发的各个环节，让用户感觉自己不是被动地接受产品，而是与魅族一起设计自己想要的手机。
总经理黄章会在论坛上发起调查，询问网友诸如喜欢黑色还是白色？按键的设计、是否需要腾讯官方的QQ软件、甚至是专卖店开在哪里比较合适等话题，在魅族研发M8最高峰的时期，互动社区有超过140万的会员，每天在线超过1万人。
从某种意义上来说，决定产品的并不是制作团队，也不是设计团队，而是用户，每位粉丝都是设计师。在产品用户讨论某一失败功能或者抱怨某一缺陷的时候，虽然看似对品牌有所损害，但是只要抓住机会，迅速回应并且做出改变，那么结果可能喜闻乐见。
张瑞敏在互联网创新大会上表示：未来，海尔要做到的是，无价值交互平台的交易都不应存在、无用户全流程最佳体验的产品都不应生产。张瑞敏要让用户参与到海尔产品的设计和生产中来。
海尔成立了智慧家庭北京创新中心，由上市公司青岛海尔董事长梁海山主抓，在两年的时间内，网罗了大批来自百度、腾讯、360等公司的人才，成为海尔未来新品研发、产品形态、营销等决策中心的一环。
这家由众多互联网人士组成的团队几乎以每周从北京到青岛往返的频率与海尔各产品线的人进行对接。
海尔内部已形成了一套不成文的规定，海尔空调、厨电等各事业部的负责人轮流带领团队，每周向海尔高层汇报本周在产品推广、营销等与用户互动的情况。例如，建了多少个微信群，在第三方平台上与用户互动有哪些成功的案例。
海尔目前拥有的八万多名员工中分成了两千多个自主经营体，他们要承接的第一象限是用户的交互数据。
海尔要求这两千多个自主经营体都要有自己的用户，否则就没有存在的意义。
海尔的空气盒子就是海尔智慧家庭北京创新中心团队建立用户圈子、了解用户行为、打造用户圈子的产品。
根据用户需求来研发产品，再发动消费者来创意，体现出互联网时代消费者在产品研发过程中的重要作用，海尔开启了产品交互体验的一个新篇章。
在新的形势下，要求企业在更高层面上来实现“以客户为中心”，不是简单地听取客户需求、解决客户的问题，而是让客户参与到商业链条的每一个环节，从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，汇集用户的智慧，企业才能和用户共同赢得未来。5．王老吉巧用“情感营销”
时值年末，整个社会的焦点都聚集在春节之上。春节，是中国最传统、最重要的节日，是源远流长的中国文化的集中体现，也是一场全民的狂欢。
春节的重要性无需多言，也正是因为其重要性，春节成了商家的必争之地。从足以秒杀真人秀冠名价格的天价央视春晚广告，到除夕夜满天飞的红包，商家为了搭上“春节营销快车”简直是“无所不用其极”。可以说，如果一家企业在春节期间无所作为，那就是其全年营销战略的失败。
春节之所以能够成为商家们全年营销战略的重中之重，因为春节意味着大规模消费，然而却又不仅仅在消费层面。
对于中国人来讲，春节蕴含了过多的情感在里边。它更是情感上的消费，是表达内心情感的一个重要的机会。谁能深入人心，谁就赢了一半。
如何打好春节情感牌？
情感牌，无非就是要从消费者的情感需要出发，唤醒和激起消费者的情感需求，引起消费者的共鸣，让有情的营销赢得无情的竞争。
其实，在营销过程中，人是“理性的卫道士”，同时也是“情感的俘虏”。当产品成为消费者的情感寄托之时，产品价值已经不能用金钱来衡量了，消费者早已被品牌情感所征服。而春节情感的嫁接需要牢牢掌控营销的痛点：
痛点一：中国人对回家团聚的期盼
回家过年是所有中国人的夙愿，而春运买票难则是中国人无法回避的痛点。春节大迁徙中一票难求的场景每个中国人都不会陌生，在此背景之下，王老吉连续四年开展“让爱吉时回家”公益活动，帮助奋斗在外的游子们返回家乡，与家人共享“吉”时欢聚时刻。
在2016年春节来临之际，王老吉“让爱吉时回家“公益活动再次启动，并创新性的推出爱心专列、爱心大巴等形式，为游子拓宽春节回家绿色通道。仅春运首日，“让爱吉时回家”的爱心列车就顺利帮助1472名贫困大学生及务工青年顺利返乡。
春节，对于消费者来说，没有什么比“吉”时回家更重要；而对于品牌而言，如何抓住“回家”“乡愁”这些情感共鸣点，来提升品牌知名度和美誉度，是演好春节营销的关键。
王老吉“让爱吉时回家”彻底帮助消费者解决了“春运回家难”困境，同时通过“送回家吉金”、爱心专列、爱心大巴等形式，王老吉成功地将更加贴心的关怀传递给消费者，从而迅速提升了消费者对于王老吉的好感度和美誉度。不得不承认，“让爱吉时回家”值得同行们学习。
痛点二：中国人的红红火火传统情怀
如果说“让爱吉时回家”是王老吉帮助消费者解决了回家难题，那么“中国红”宣传片则是王老吉为消费者送上的“吉庆”祝福，正中消费者红红火火的传统情怀。
2015年，王老吉春晚预告片——“中国红”宣传片登上央视。“中国红”宣传片，以挂灯笼、放烟花、吃团圆饭等传统民俗为场景，喜庆的“中国红”色调，营造了春节团圆喜庆、吉祥、欢乐的气氛。无论是内容方向还是寓意，皆体现了王老吉“吉文化”的品牌内涵。
红，热情、温暖的中国红，象征着喜庆、热闹与吉祥，是中国人对吉祥如意的精神寄托和吉祥美好生活的一种期盼。正如人们以红为辟邪之色、渴望幸福的夙愿一样，王老吉也代表着趋利避害，对美好、幸福、平安生活的渴望和追求。
自创立以来，王老吉就提出了极具中国本土文化特色的“吉文化”理念，坚持走中国传统文化情感路线，并进行市场传播。而在春节期间，“吉”又贯穿和浓缩了所有中华儿女的期盼和情感，这成为王老吉借力大平台推广“吉文化”的最佳时机，王老吉又用实际行动为我们诠释了如何进行借势营销。
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